O marketing, por muito tempo, foi aquela voz que ficava na cabeça, o bordão repetido quase sem perceber, a imagem que insistia em voltar à mente sempre que se pensava em um produto. Era o garoto Bombril com suas “mil e uma utilidades”, que virou parte do cotidiano brasileiro, o sabor do Guaraná Antarctica, associado a momentos de festa e ­pizza. Era o “compre já”, que, no fundo, soava como um convite para fazer parte de algo maior. Desde sempre, o marketing se valeu da criatividade para marcar a memória das pes­soas. O foco era claro: fazer campanhas que não só vendessem, mas entrassem no imaginário popular, atravessando gerações com ideias que grudam feito chiclete.

Mas, à medida que a tecnologia avançou, novos canais foram surgindo e a disputa pelo mercado se tornou mais acirrada, as fronteiras entre marca e negócio se tornaram mais tênues, e o chamado CMO começou a migrar de um papel de e para uma posição de influência, com cadeira cativa nas reuniões que definem os rumos da operação. Não é que a criatividade tenha sumido — pelo contrário. Ela é cada vez mais necessária. Só que agora o encantamento vem orientado por dados, estratégia e foco no consumidor, numa lógica que geralmente foge do produto e tem como objetivo o serviço, visando valor, e não somente preço.

“Marketing não é comunicação, é negócio”, resume Daniela­ Cachich, que há mais de 25 anos navega por esse território em transformação. Antes de se tornar presidente da divisão Beyond Beer da Ambev, há quatro anos, atuou em empresas como PepsiCo, Heineken e Unilever. Hoje, é responsável por todas as bebidas que fogem ao universo da cerveja na Ambev, como refrigerantes, isotônicos, energéticos, vinhos e drinques prontos. Sob sua liderança, a unidade de bebidas não alcoólicas registrou crescimento de dois dígitos na receita líquida e no Ebitda (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) ajustado, em 2024.

Cachich afirma que sua formação em istração, aliada à experiência acumulada ao longo da carreira, a preparou para liderar uma unidade com responsabilidade sobre marcas, categorias e P&L (lucros e perdas). Segundo ela, a Beyond Beer foi criada para acompanhar tendências e ampliar a presença da companhia em novas categorias. A estratégia contempla diferentes estágios de maturidade. No segmento de bebidas não alcoólicas, por exemplo, o foco é atender às novas preferências de consumo, como inovações com menos açúcar, isotônicos e energéticos. Já nos drinques prontos (RTD, ready to drink), o desafio é desenvolver uma categoria ainda incipiente no país. Sua gestão parte de uma premissa objetiva: “O que sabemos sobre o consumidor para tomar essa decisão? A base é ancorada por dados e menos guiada por achismos. A alocação de recursos é consequência de uma escolha estratégica e da comprovação de que o investimento traz retorno.”

Influência já se reflete no salário

O peso desse novo lugar do mar­keting nas organizações não é apenas simbólico. Ele já aparece nos organogramas, nos resultados e, cada vez mais, nos contracheques. Levantamento da consultoria Korn Ferry, produzido com exclusividade para a EXAME, revela que esses profissionais registraram o maior crescimento salarial nos últimos três anos no país, em comparação com CEOs (diretores-presidentes) e demais executivos, a exemplo de CFOs (diretores financeiros) e COOs (diretores de operação). A pesquisa analisa a variação média da remuneração-base nas mesmas empresas entre 2021 e 2024. A partir de 2022, os CMOs aram a liderar os reajustes entre os grupos avaliados. No ano ado, consolidaram essa posição, com uma alta média de 12,5% — bem acima do Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC) do período, de 3,2%, e também dos aumentos registrados por CEOs (6,9%) e demais executivos (4,9%).

Em grandes empresas de bens de consumo, a remuneração anual de um CMO, incluindo salário, bônus e participação nos lucros, pode variar entre 1 milhão de reais e 3 milhões de reais, segundo fontes consultadas pela reportagem. A valorização financeira acompanha a crescente expansão e relevância da função, em muitos casos com uma trajetória que abre caminho para o cargo de CEO, tradicionalmente ocupado por fundadores, empreendedores ou executivos das áreas financeira e de operações. Entre os profissionais de mar­keting que seguiram esse caminho, além de Daniela Cachich e dos fotografados para esta reportagem, estão Jerome Cadier, CEO da Latam; Andrea Martini, da Bauducco; e Ricardo Wolff, da Kenvue, responsável por Johnson’s, Neutrogena e Listerine.

Lá fora, a ascensão de profissionais de marketing à liderança começou ainda em 1948, quando Neil H. ­McElroy assumiu a presidência da Procter & Gamble (P&G). Ele iniciou sua trajetória na multinacional americana de bens de consumo como gerente de promoções, em 1929, e ganhou notoriedade ao escrever, em 1931, um memorando que estabeleceu as bases do branding moderno. Curiosamente, depois de comandar a P&G, McElroy foi nomeado secretário de Defesa dos Estados Unidos e, mais tarde, retornou à empresa como presidente do conselho. “A P&G e a Unilever são verdadeiras escolas de mar­keting”, diz Marcos Bedendo, professor na Escola Superior de Propaganda e Mar­keting (ESPM). “Elas desenvolveram e implementaram metodologias e processos robustos para a gestão de marcas e marketing ao longo de décadas, que se tornaram referências no mercado, formando muitos dos principais executivos da área”, explica.

Esse movimento tem ganhado força. No ano ado, a Avon promoveu o ex-CMO Kristof Neirynck a CEO. Já a Revlon nomeou Michelle Peluso, que já comandou o marketing do Citi e da IBM, para o cargo de CEO. E a Starbucks elevou Brady Brewer, CMO global desde 2020, à liderança dos negócios internacionais. A rede também trouxe Brian Niccol, ex-Chipotle, para o cargo de CEO global. Durante sua gestão na empresa de comida mexicana, desde 2018, ele dobrou a receita e elevou o valor das ações em mais de 700%.

Longe de ser moda ageira, uma nova geração de CMOs, madura e experiente, vem sendo escolhida para liderar organizações, muitas vezes por meio de promoções internas. O avanço está diretamente ligado à evolução da área nos últimos anos e ao ímpeto crescente do marketing como motor de crescimento. Fato é que o tempo de permanência desses profissionais no cargo aumentou. Em 2022, levantamento da consultoria Spencer Stuart indicava 2,4 anos; já em estudo mais recente, referente a 2023, esse número subiu para 4,2 anos, chegando a 4,3 anos no último levantamento, um sinal de maior estabilidade e valorização. Embora o tempo médio de permanência dos CMOs seja inferior à média dos demais executivos do alto escalão, hoje em 4,9 anos, a análise da Spencer Stuart mostra que a maioria avança lateralmente ou assume cargos superiores depois de deixar a função. Quase dois terços (65%) dos executivos de marketing que saíram das 329 empresas da Fortune 500 — ranking anual das maiores companhias dos Estados Unidos por receita — foram promovidos internamente ou migraram para posições similares ou mais elevadas em outras companhias, ainda conforme a consultoria. Outros 10% deles se tornaram CEOs. Atualmente, 37% dos CEOs dessas empresas possuem alguma experiência funcional em marketing em sua trajetória até o topo.

No Brasil, em companhias de capital aberto, os executivos das áreas comercial e de marketing também vêm ganhando espaço na alta liderança. Eles já representam a terceira principal origem de CEOs, atrás de profissionais das áreas financeira e de operações. A tendência aparece em um levantamento da consultoria Flow Executive Finders com 87 empresas do Ibovespa. “A valorização desse perfil se deve à capacidade de focar o cliente, à visão estratégica e ao potencial de gerar crescimento e diferenciação, especialmente em mercados competitivos e em expansão”, explica Luiz Gustavo Mariano, sócio da consultoria.

Esse é o caso de Danielle Bibas, que assumiu, em janeiro, a presidência da Pierre Fabre no Brasil — grupo francês de dermocosméticos. No comando, ela aplica sua experiência para alinhar estratégia, execução e leitura do consumidor em um mercado que ocupa a quarta posição global em beleza e cuidados pessoais — atrás apenas de Estados Unidos, China e Japão —, impulsionado pelo avanço do skincare (cuidados com a pele). Com sede, fábrica e centro de inovação no Rio de Janeiro, o Brasil é um dos seis mercados prioritários da Pierre Fabre. A meta da executiva é acelerar o crescimento com foco em ­Avène, marca do segmento , e Darrow, considerada mais democrática. “A força das redes sociais aqui é única”, afirma. “Em muitos casos, o peso dessas plataformas nos planos de marketing é maior do que em outros mercados.”

Formada em istração e com mais de 20 anos liderando o marketing em empresas como P&G, Avon e Grupo Petrópolis, em cargos regionais e globais, Bibas destaca sua habilidade analítica como essencial para lidar com números, orçamentos e fluxo de caixa, mas reforça a importância de equilibrar esse olhar com criatividade. “Quando você se torna CEO, precisa ser generalista, capaz de conduzir todas as ­áreas”, diz. Na Avon, além de CMO, liderou o RH em um momento de mudança cultural, e esteve à frente de campanhas premiadas em festivais como Cannes Lions e Effie. Parte do reconhecimento vem da habilidade de conciliar resultados imediatos e visão estratégica de longo prazo, “essencial para quem mira a presidência”, diz.

Com o aumento das responsabilidades, cresce a pressão por resultados concretos, como receita, margem, eficiência e crescimento sustentável. Isso exige dos CMOs uma atuação mais próxima do mercado, dos dados e da tecnologia. Antes subordinados ao CFO ou COO, hoje muitos atuam como braço direito do CEO, já que o conhecimento profundo do consumidor se tornou um dos principais ativos, especialmente em mercados maduros, com os de bens de consumo, caracterizados por alta penetração e forte concorrência, onde se diferenciar é mais desafiador.

“Nos estágios iniciais de um negócio, o foco costuma estar na produção. O principal desafio é escalar com qualidade, por isso profissionais com formação técnica, como engenheiros, tendem a ocupar cargos de liderança”, afirma Bedendo. “À medida que a empresa cresce, a atenção se volta para as finanças. Controle de custos, rentabilidade e investimentos ganham importância, o que favorece perfis com background financeiro, como CFOs ou executivos de vendas.” Em mercados maduros, o crescimento a a depender da capacidade de identificar desejos, comportamentos e novas ocasiões de consumo. “Com isso, os CMOs exercem funções mais estratégicas e assumem as posições centrais nas empresas”, diz o professor.

Esse é o cenário da General Mills no Brasil, que compete com gigantes como Nestlé, Danone, Kraft Heinz e Mondelēz e busca acelerar o crescimento local por meio de realinhamento estratégico e fortalecimento de marcas. O desafio ficou para Poliana Sousa, que assumiu a presidência da multinacional americana no ano ado. “Não planejava a mudança. Tinha acabado de chegar à Unilever”, lembra. O interesse pelo novo cargo, contudo, cresceu com o avanço das conversas. “Me apresentaram um desafio muito interessante. A General Mills é uma companhia de 20 bilhões de dólares, presente em mais de 100 países, com grande potencial de expansão fora dos EUA e do Canadá — e o Brasil é um dos mercados-chave.” Segundo ela, a operação brasileira já está entre as maiores da empresa fora da matriz, mas ainda há espaço para crescer. O gigante americano de alimentos chegou ao Brasil em 1997 com a Häagen-Dazs, mas foi a aquisição da Yoki, em 2012, que consolidou sua presença local ao incorporar marcas como a Kitano. “Nunca imaginei que vender farofa pudesse ser tão legal — mas está sendo”, brinca.

Formada em istração, com MBA em marketing, Sousa iniciou a carreira há 26 anos, na P&G. ou por empresas como Coca-Cola, onde comandou marcas e liderou equipes multifuncionais em projetos de inovação e gestão de P&L. “Ter sido marqueteira a vida inteira foi o que me diferenciou”, diz. Hoje, aplica três pilares na liderança da General Mills: pensamento estratégico, visão de ponta a ponta e foco em inovação. “Estamos escrevendo o primeiro capítulo de uma história muito promissora”, afirma.

Quem lidera a área de marketing hoje precisa dominar a jornada de compra, interpretar a demonstração de lucros e perdas (P&L) e atuar em frentes como desenvolvimento de produto, canais de venda, cadeia de suprimentos e inovação. Tudo isso em estreita colaboração com outras áreas e considerando um conjunto mais amplo de stakeholders, incluindo sociedade, investidores e fornecedores. Com essa atuação abrangente, o CMO desenvolve frequentemente uma visão completa do negócio. O impacto da marca, por sua vez, ultraa a decisão de compra e afeta fatores como a licença social para operações de mineração e a relação com investidores. Não por acaso, grandes indústrias B2B, que tradicionalmente vendem para outras empresas, a exemplo de Gerdau, Vale, ArcelorMittal e Braskem, intensificaram nos últimos anos os investimentos em campanhas e patrocínios dirigidos ao consumidor final, que hoje exerce mais influência.

“Um dos principais motores desse processo, na minha visão, é a centralidade no cliente, ou seja, a capacidade de tomar decisões orientadas pelo público, compreender a dinâmica do mercado e engajar a organização nesse caminho”, diz Tiago Salomão, sócio sênior da Korn Ferry e responsável por buscar executivos no setor de consumo para a América do Sul. “Essa é uma contribuição essencial que os líderes de marketing oferecem.”

Ariel Grunkraut, atual CEO da Kraft Heinz no Brasil, traz a experiência de ter liderado a construção do Burger King no país, com estratégias criativas e ousadas que posicionaram a rede como a principal concorrente do McDonald’s. Fundador do BK Brasil em 2011, ­comandou vendas e marketing por oito anos, período em que a rede chegou a 1.000 restaurantes. Em 2018, assumiu também a área de tecnologia como CMO+T, com foco em crescimento e conexão com o consumidor. “Estar obcecado pelo cliente” era, para ele, o centro da estratégia. Tornou-se CEO da Zamp em 2022 e, em 2024, migrou para a Kraft Heinz, durante o avanço do fundo Mubadala na operadora do BK.

Na nova função, aposta em uma receita semelhante: comunicação estratégica para destacar os diferenciais da marca. “Como a qualidade dos tomates no ketchup Heinz, ainda pouco percebida pelo consumidor”, exemplifica. Além da Heinz, a operação no país, que já tem dez anos, inclui Quero, Hemmer e BR Spices. A meta é dobrar o negócio em cinco anos e tornar o Brasil a maior operação fora dos EUA. O potencial é, nas palavras do executivo, “gigantesco”. Hoje, o país é o quinto no ranking global e ocupa a primeira ou segunda posição em participação de mercado nas principais categorias em que atua: ketchup, molho de tomate e maionese. Para isso, Grunkraut ou a trabalhar com as agências ­David, já conhecida do Burger King, e Africa. Ele compara o desafio atual ao início da operação da rede de fast-food, quando era preciso explicar o diferencial do hambúrguer grelhado. Para ele, a combinação entre criatividade e mensuração digital é essencial para ganhar eficiência. Formado em istração, destaca ainda a importância de dominar finanças, gestão e alocação de capital na transição para CEO. “Essa curiosidade de querer estar sempre aprendendo é fundamental para encarar novos desafios.”

A natureza tecnológica do marketing é uma das razões da ampliação do protagonismo dos CMOs na alta liderança, mas não a única. A volatilidade do consumidor também pesa: seu comportamento muda rapidamente, as expectativas aumentam, e a fragmentação dos canais de mídia transforma o desafio de alcançá-los em um jogo de “acertar na toupeira”, como dizem especialistas. Como resultado, os CMOs aram a influenciar áreas como vendas, ­grow­th,­­ expansão de mercado e transformação digital. Até Philip Kotler, autor do clássico istração de Marketing, lançado nos anos 1960, revisitou seu conceito original. Aos tradicionais 4 Ps — produto, preço, praça e promoção — somou três pontos: serviço, marca e incentivo.

Mesmo com a crescente valorização da área, Salomão, da Korn Ferry, aponta a dificuldade em encontrar talentos com o perfil integrado que o mercado exige, o que deixa vagas abertas por longos períodos. “O papel do CMO mudou muito. Exige ambidestria: de um lado, domínio de marca e branding, que é a parte artística; do outro, mais científico, visão sólida de dados, tecnologia e resultados financeiros.” Segundo ele, a resiliência e a agilidade, comuns entre CMOs que enfrentam ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, também os preparam para conduzir empresas em momentos de transformação e incerteza, como os recentes desdobramentos das tarifas impostas pelo governo de Donald Trump, nos EUA. “O cenário muda a cada hora. Vivemos uma ‘ansiedade depressiva’: uma pressão constante por desempenho combinada com o esgotamento diante de mudanças frequentes”, afirma. É um contexto que testa os CMOs ao máximo. Aqueles que se destacam ficam cada vez mais perto da cadeira de CEO.

---

O novo perfil do CMO

O CMO atual é um líder estratégico, orientado por dados, tecnologia e consumidor, que impulsiona o crescimento dos negócios

Confira as principais habilidades

Visão de marca e performance ⟶ Concilia construção de marca com impacto direto nos resultados. Alinha posicionamento consistente a metas de performance, rentabilidade e retorno sobre investimento (ROI).

Análise de dados ⟶ Habilidade em interpretar e utilizar dados para orientar decisões, medir resultados, otimizar campanhas e personalizar jornadas.

Domínio de tecnologia ⟶ Conhecimento em martech (tecnologia de marketing), incluindo plataformas de automação, CRM e ferramentas de análise. Enxerga a tecnologia como alavanca estratégica para inovação e eficiência.

Pensamento estratégico ⟶ Combina habilidades técnicas, comportamentais e estratégicas necessárias para o sucesso individual e organizacional.

Inovação e criatividade com foco em crescimento ⟶ Gera valor por meio de ideias inovadoras e soluções criativas que se destaquem em um mercado saturado, equilibrando e tregas de curto prazo com visão de futuro.

Obsessão pelo consumidor ⟶ É a voz do cliente na organização. Traduz comportamentos, desejos e valores — especialmente das novas gerações — em estratégias de marca, produto e experiência.

Liderança interfuncional ⟶ Colabora com áreas como vendas, finanças, tecnologia e RH, articulando ações além do marketing e liderando times multidisciplinares com influência e visão integrada.

Atualização contínua ⟶ Adapta-se rapidamente às transformações do mercado, da cultura e das ferramentas. Aprende o tempo todo —
e com agilidade.

---

A evolução dos CEOs

O perfil de quem lidera as empresas muda conforme os objetivos do negócio — e também as exigências do mercado, desde a inovação de produto até a centralidade no cliente

2000-2008 ⟶ Era dos fundadores e técnicos

No início do século 21, a internet ainda se expandia e muitas empresas eram lideradas por seus fundadores, geralmente com forte formação técnica. A prioridade era desenvolver produtos inovadores e conquistar mercado.

Perfil dos CEOs: fundadores com visão técnica — engenheiros, cientistas da computação ou empreendedores com domínio do produto e da tecnologia.

Exemplos: Steve Jobs (Apple), que impulsionou a inovação com foco em design e tecnologia; Jeff Bezos (Amazon), engenheiro que transformou uma livraria online em um gigante do e-commerce.

2008-2015 ⟶ A ascensão dos CFOs

A crise financeira global de 2008 expôs fragilidades na gestão e aumentou a pressão por eficiência, controle de custos e confiança dos investidores. A liderança com foco em finanças e gestão de riscos ou a ser valorizada.

Perfil dos CEOs: executivos com sólida formação em finanças, contabilidade e reestruturação.

Exemplos: Mary Barra (GM), ex-CFO antes de virar CEO; Jamie Dimon (JPMo rgan Chase), com agem anterior pela área financeira.

2015-2020 ⟶ Tecnologia no comando

O avanço das big techs e a digitalização dos negócios em todos os setores da economia exigiram líderes com profundo entendimento do cenário tecnológico, da inovação digital e da gestão de grandes infraestruturas tecnológicas.

Perfil dos CEOs: profissionais vindos da tecnologia — CTOs, CIOs, engenheiros — capazes de navegar pela rápida evolução tecnológica
e impulsionar a transformação digital, garantindo competitividade.

Exemplos: Sundar Pichai (Google/Alphabet), com trajetória em produtos e engenharia; Satya Nadella (Microsoft), que impulsionou a transformação com foco em cloud computing.

2020-atualidade ⟶ CMOs ganham protagonismo

A digitalização, a centralidade do cliente e a pandemia aceleraram transformações nos negócios, gerando desafios como inflação alta, aumento de custos, orçamentos s e necessidade de diferenciação. CEOs vêm de áreas diversas, e CMOs que avançam têm visão integrada de gestão.

Perfil dos CEOs: marketing, finanças, operações, além de fundadores e membros de famílias empresariais, com visão de cliente, marca, mercado e tecnologia.

Exemplos: Brian Niccol (Starbucks), ex-CMO da Pizza Hut; Michelle Peluso (Revlon), ex-CMO do Citi e da IBM.

---

Clube CMO

Encontros mensais com líderes de marketing de grandes empresas para troca de experiências e debates sobre o setor: essa é a proposta do Clube CMO, uma iniciativa da EXAME em parceria com a agência Zmes. No terceiro evento do ano, realizado no Nonno Ruggero, no Fasano, em São Paulo, o tema central foi a transição de CMOs para o cargo de CEO, com foco nos desafios financeiros, estratégicos e de liderança. As convidadas especiais Poliana Sousa, CEO da General Mills Brasil, e Danielle Bibas, CEO da Pierre Fabre Brasil, compartilharam com os participantes os aprendizados e os obstáculos enfrentados ao longo dessa jornada. O clube seleciona seus associados e oferece também conteúdo exclusivo e oportunidades de networking. Tem patrocínio de HYPR, Spark, Uncover, Oficina e Resenha Digital Clube, com apoio da Associação Brasileira de Anunciantes (ABA).

---

O marketing como ciência e estratégia

Philip Kotler defende uma atuação mais técnica e central dos CMOs nas decisões de negócio, com foco em valor de longo prazo

Um dos marcos do seu trabalho foi posicionar o marketing como uma ciência. Como os profissionais podem reforçar essa visão dentro das empresas hoje?

No ado, o marketing era visto como uma arte ligada a vendas e publicidade, focado em abordar clientes e criar anúncios criativos. Com o crescimento dos orçamentos, ou a exigir disciplina para medir o retorno sobre o investimento. A área evoluiu para um processo científico, com métodos estruturados e evidências empíricas, deixando de depender apenas da intuição e do bom senso. Isso exige observação rigorosa, hipóteses testáveis e foco no comportamento do público. Os CMOs precisam ter conhecimento técnico e um entendimento profundo do mercado e das forças que o influenciam, testando cuidadosamente toda inovação antes de aplicá-la.

Por que muitos CEOs ainda associam marketing apenas à comunicação, e como o papel do CMO tem evoluído dentro das empresas?

O marketing era mais simples: fabricar, precificar, vender e promover com folhetos e anúncios. Com o surgimento de novos meios — rádio, TV, internet —, surgiram também formatos mais complexos de comunicação. A evolução do varejo e dos meios de pagamento ampliou esse cenário. O branding, antes só nome, logo e slogan, tornou-se uma ferramenta competitiva que expressa valores centrais, diferenciação e apelos sociais. A marca deve inspirar toda a organização. O CMO precisa exercer um papel central nas decisões de negócio, cocriando valor com os stakeholders e guiando a evolução da empresa, conforme o mercado muda, por meio de novos produtos, canais e públicos.

Como o marketing estratégico contribui para o crescimento sustentável das empresas?

O marketing estratégico define uma proposta de valor clara, identifica os públicos certos e assegura consistência e autenticidade em todos os pontos de contato. Ele conecta o marketing às decisões centrais do negócio, tornando o crescimento intencional e escalável. Em um ambiente volátil, empresas que veem o marketing como estratégico estão mais preparadas para navegar em cenários de incerteza, criar vantagens competitivas, focando valor duradouro para clientes, sociedade e negócio — não apenas em vender mais.

Por que tantos CMOs têm se tornado CEOs em grandes empresas?

Os mercados atuais exigem líderes que entendam consumidores, lidem com complexidade e alinhem os negócios ao comportamento humano. Os CMOs modernos não estão mais s à marca e à comunicação — são dados orientados e focados no crescimento, liderando transformação digital e decisões interfuncionais. O crescimento sustentável vem da compreensão de mercado, não só da eficiência. CMOs com visão estratégica, fluência financeira e liderança são candidatos naturais a CEOs. Em um mercado competitivo, onde valor e confiança são essenciais, a mentalidade de marqueteiro será cada vez mais necessária.