São Paulo - Apesar de todas as dificuldades que momentos de crise impõem, estes podem ser oportunidades para a reorganização do mercado. É o que dizem em seu estudo os professores Ricardo Britto, da diretor da International Business School Brasil, e Luiz Roberto Carnier, professor do Americas Academic Center. De acordo com os pesquisadores, momentos de dificuldades e de bonança financeira são ciclos pelos quais a economia mundial a periodicamente. Logo, saber lidar com cada um deles é essencial para que se tenha um crescimento constante. Para Ricardo Brito, a simples demissão de funcionários não significa uma mudança de estratégia da empresa. "Ao demitir parte de seu pessoal e cortar outros custos, a companhia busca reduzir o seu tamanho, que ficará mais próximo do necessário para os atuais níveis de demanda", afirma. "Isso naturalmente afeta também a receita e diminui os lucros". As estratégias para lidar com momentos críticos, no entanto, vão muito além das demissões e cortes de custos. E eles apontam alguns caminhos que estão sendo seguidos por grandes empresas para enfrentar o desafio. Veja a seguir os exemplos apontados pelos professores.

A criadora do Windows aplicou o que se chama de downscoping, corte específico em unidades de negócios não atrativas ou não pertinentes ao escopo central de negócios de uma empresa. A companhia reduziu de forma drástica o número de colaboradores da área de telefonia para ter um foco maior nas áreas de desenvolvimento de software. Em vez de diminuir o tamanho da empresa, e achatar os lucros, a Microsoft decidiu dar mais atenção para as áreas que podem trazer resultados melhores a médio e longo prazo.

Focado em automóveis populares e produção em grande escala, o grupo indiano Tata foi um dos que sofreu com a crise, com a retração da demanda e margens menores de vendas. 

A companhia ou, então, a investir mais forte nas marcas Jaguar e Land Rover, compradas por ela em 2008, e que têm um apelo de mercado maior, por ofertar produtos sofisticados - e de preços elevados. 

Ainda assim, para o professor Ricardo Brito, a decisão pode ser considerada arriscada e exige cautela, já que pressupõe produtos populares convivendo com outros de maior valor agregado no mesmo portfólio.

“O grupo Tata acertou em adquirir as marcas Jaguar e Land Rover. Mas isso demanda um esforço gerencial que nem sempre é bem-sucedido”, diz ele. 

A empresa de cosméticos apostou na sub-segmentação de seu público. Essa estratégia permitiu ao O Boticário atingir de maneira mais eficaz grupos de clientes que tenham necessidades mais específicas. Criada em agosto de 2012, a “quem disse, Berenice?” cumpre essa função de alcançar um nicho mais jovem e de menor poder aquisitivo, por meio de um posicionamento de mercado descontraído e moderno. Tem dado certo - o negócio é hoje um dos que cresce mais rápido dentro da empresa. Tanto que, apenas em 2014, a rede atingiu 130 pontos de vendas e mais de 1 milhão de batons foram comprados pelas novas clientes.

Parceria entre empresas é outra saída possível para momentos em que as companhias encontram dificuldades para crescer. É uma forma de unir forças e dividir os ganhos. 

Um exemplo, segundo o estudo, é a aliança que a BR Foods planeja fechar com a Singapore Food Industries para atuar na Ásia.

Pelo acordo, as duas empresas do mesmo ramo podem trocar entre si serviços e produtos que sejam complementares - e que possam trazer vantagens para ambos os lados.  A ideia da BR Foods é concentrar seus esforços na produção de alimentos e contar com a logística local de distribuição da Singapore Food. 

Ainda falando de parcerias, Whirlpool e Ambev resolveram somar esforços para atingir um novo mercado. Juntas elas lançaram, em maio, uma marca para desenvolver a B.Blend, uma máquina que não só faz bebidas quentes, como chá e café, além de refrigerantes do Guaraná Antartica, da marca Ambev, de 250 ml. Isoladamente, as duas companhias teriam grande dificuldade de prosperar nessa área, especialmente no contexto atual da economia global e brasileira.

A rede de lojas de brinquedos ou a apostar no sistema de franquias, em 2013, para atrair investidores e parceiros, além de explorar oportunidades em cidades de médio porte onde a empresa não teria recursos para operar.

Com 207 lojas próprias e apenas 24 franquias, esse é o início do novo modelo de expansão.

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